引述 :『我們的封面就真的那麼不如人嗎？一點都不會。這幾年來台灣書籍的封面越來越漂亮，很多時候已經超越外國原版，完全有國際水準了。不信？舉幾個例子好了。』

引述 :『社群出版–如何創造新的閱讀需求 Nov 12th, 2008 by rex 一、 出版的未來何在？ 這是一個人人都在問的問題。 要回答這個問題，其實得先問另一個問題：今天的出版問題何在？ 二、 今天出版業主要的問題是： 1.讀者在書籍之外，擁有了許多新的閱讀選擇，』

引述 :『《數位出版》是彙集[大陸]國內數位出版領域相關媒體工作者、專家、學者、一線從業人員的行業月刊。濃縮國內外數位出版第一手資訊，從技術、趨勢、運營等各方面指導數位出版實踐。』

引述 :『某產業的國際期刊（PULP & PAPER INTERNATIONAL）最近刊出一篇「書籍出版業如何面對轉變期」的文章，引述瑞典某印刷業總裁的一段談話：「我們無法與開發中國家競爭。由於提供勞工較高的薪資和社會福利，導致我們印刷作業的成本高出很多。即便是學校的教科書也在中國印刷，而許多學童的家長因為這結構性轉變（fundamental shift）丟掉了工作。」 這樣的故事會不會在台灣上演？答案有幾種：絕不會；短期不會；將來會；近期會；馬上會。關鍵就在於「三通」的時間表和三通後資金、勞工、市場等要素移動的方向和速度。換個角度說，第一關決定於未來新的執政團隊，甚至是新總統一人。』

引述 :『○七年的雜誌零售市場比○六年衰退一五％，《古代文明》卻賣到缺貨，甚至引發便利商店搶書。沒有時效性的雜誌，如何靠著「拆售」異軍突起？文／曾如瑩 精密的市場調查，是迪亞哥發現市場的關鍵。匝莫托斯基強調，事前研究投入的成本，占掉迪亞哥整體獲利兩成。 每當要發行新產品時，除了援引各國經驗參考，每一項產品都必須在發行當地經過三項調查關卡：量化調查、焦點團體、定點測試。迪亞哥才決定是否販售及如何行銷。 以《古代文明》為例，迪亞哥在台灣發刊前，選定四到六份不同產品，包含嗜好和新知等不同類型雜誌，在台灣找了八組以上焦點團體，結果顯示《古代文明》是大多數受訪者會掏錢買的雜誌，匝莫托斯基說，甚至比《Hello Kitty》雜誌更受歡迎。決定產品後，選定一個銷售數量中等的五十家便利商店，發行六期，測試之前的研究結果。 匝莫托斯基說，質量並重的研究讓他們發現，《古代文明》這種被歸類於學習性的雜誌，購買者不只是學生，還有些隱性消費者，「你必須喚醒這些隱性需求。」 因此前三期，迪亞哥砸下一千萬元做電視廣告，短短三秒的廣告只傳達即將在便利商店發刊的訊息，加上將原本售價九十九元降低為五十九元，果然讓第一期賣到缺貨。第二期恢復原價後，則以贈送檔案夾，第三期則是分類書夾，一方面讓讀者有物超所值的感受，另一方面也方便讀者蒐藏雜誌。』

引述 :『文／唐山書店』

引述 :『英國書商協會最新公佈的資料，2007年英國獨立書店整體狀況有所改善。2007年英國共有81家獨立書店開業，72家獨立書店關門。同時，根據消費者資料研究公司BML的統計，從2003年到2007年，獨立書店圖書銷量成長6%，而大型連鎖書店的圖書銷量則下滑3%。』

引述 :『編輯管理，實質是一種出版作業流程的管理。英國舊有的出版流程是直線型的，即：作者─編輯─美術裝幀設計─排版─印刷─裝訂─入庫─書店─讀者。編輯與讀者之間少有聯繫。新的出版流程則完全不同，它不是直線型而是循環型的，即：作者─編輯─讀者─作者─編輯─讀者……在這一過程中，作者寫完稿可能會請讀者提意見，編輯則需要隨時了解讀者的心理，編輯與讀者之間的關係是互動的，編輯水準在與讀者、同行間的交流中不斷得到提高。在這種交流中，多方的關係沒有主次之分，都是平等的，因而是一種良性循環，是可持續發展的，是舊有的出版流程無法比擬的。應當注意的是，從舊有的出版流程過渡到新的出版流程，市場發揮了決定性的影響。』

引述 :『 服務於上海世纪文景出版的蔡欣最近和我在網上MSN時，建議我上「豆瓣」、一個創造出「被利用價值」的網站逛逛，感受一下大陸出版的熱鬧＊註5，也推薦了好多網站，特別是由程三國先生主持的「書業觀察論壇」＊註6。 總結她的意見，她們社內同仁紛紛上網圈地，把廣宣與行銷視為己任，移到網上去尋找目標讀者。他們在豆瓣各擁天地，非常活躍。她發現在網上，地域的限制打破了，疆域變得不重要了。在虛擬空間，把散在各地的愛書人聚集一起，藉著真誠的互動，將書的訊息傳播出去，這種網絡聚集力對書的銷售幫助極大。據說，很多出版社都成立了專門小組，上豆瓣召募同好，結夥打書。 親愛的朋友，這一群群熱情沸騰的出版編輯人勇敢出擊了，這一支支網軍、一支支特攻隊，攻城掠地，聲勢驚人，他們的行為模式，讓我想起《狼圖騰》中為了生存奮力搏鬪的狼族，令人肅然起敬。』

引述 :『誠品書店的存貨壓力有多重？是造成誠品書店急於強簽新合約的主要原因嗎？一般人都看到相關報導中說誠品書店有10億、12億、13億等不同的存貨數字，這些數字對一般人而言都是天文數字，但是，對大企業而言是否是巨大的壓力，就必須轉換成其他經營數據，才能顯現其對財務報表的影響。 誠品集團自稱2007年書店部分營業額達30億元，推估其平均銷貨成本為67﹪（敝人之前待過的連鎖書店規模比誠品小，其平均銷貨成本比67﹪低，所以誠品書店至少有這個水準），因此可算出每月銷貨成本為30億元×67﹪÷12個月＝1億6750萬元。累計到2007年底，書店部分的存貨金額以12億元為計算基準，所以可算出週轉天數為12億元÷1億6750萬元*30（每月以30天計）＝215天。這個數字代表1本書從進貨到誠品書店，銷售到顧客手中時，已經擺在架上214天了。 誠品書店在原有月結制的合約時，付給廠商的票期為60～90天，如果平均票期為75天，則誠品書店必須自備140天的資金週轉，實在是夠高了。』

引述 :『出版業最奇妙的，就是彼此固然是競爭者，彼此又是相互的讀者與養分提供者。我認為台灣出版業的美好之一，就是小出版社和小書店林立。但是有金石堂的「銷結制」在先，誠品的「寄售制」再全面實施的話，很可能會再帶動其他有實力的網路及實體業者也跟進。出版業如果只搞到大出版集團才能生存，書店只能鉅型連鎖書店才能生存，那是沒有前途的，這個社會的未來是堪憂的，因為我們在知性與感性的獲取上將被強迫偏食，下一代的教養將被化約，這種文化風景豈不是很貧弱又悲哀？』

引述 :『下午上了張大春的節目，談我的書和最近的通路事件，時間不夠，有些話沒講完，補記在這裡： 1. 我承認誠品有權喊價； 2. 我同意誠品可以向出版社爭取更優惠的交易條件； 3. 我憂慮的是誠品為什麼要用如此攤牌式的壓迫態度；』

引述 :『誠品的營收筆者不清楚，但誠品展店速度很快，相信大家都了然於心。也許就是因為這個緣故，導致如今資金無法週轉。而電子商務平台、負擔部份損失的部份，筆者試問，誠品經營真有如此慘淡、困難？何須做出如此不利於現今已苦不堪言的出版商的要求？如果沒有的話，那這到底是不是對出版商的一種咄咄逼人、吃人夠夠？』

引述 :『出版商指出誠品片面開出、要求出版商接受的不合理條件，主要包括三項。第一，誠品書店要求交易往來的出版社與經銷商，將現行的「月結制」轉成「寄售制」。而在轉制之前，誠品要求出版商將全台誠品書店所有分店，所有留在誠品的庫存書全數買回。 一. 月結轉寄售出版商買回庫存書 二. 加入供應鏈平台繳年費交易費 三. 寄售書籍遺失須自負部分損失』

引述 :『[丁文玲／台北報導] 出版商指出誠品片面開出、要求出版商接受的不合理條件，主要包括三項。第一，誠品書店要求交易往來的出版社與經銷商，將現行的「月結制」轉成「寄售制」。而在轉制之前，誠品要求出版商將全台誠品書店所有分店，所有留在誠品的庫存書全數買回。.... 第二是誠品還以書面要求往來的經銷商與出版社加入誠品設立的「誠品供應鏈平台」，成為這個平台電子商務的當然會員。誠品並片面立下期限，要大家簽訂合約，繳交平台年費與交易費。.... 第三，誠品並要求出版商，未來他們在誠品寄售的書籍，若有遺失，或出現盤點差距，出版商必須替誠品負擔部分損失。』

引述 :『現在的情況是，暢銷書是事先過濾過的，會暢銷的書在未上市之前，就已經獲得「關鍵人士」加持，一上市就成為書的「貴族階級」，真命天子只在這個階級中產生。其他的書則只是平民階級，沒有資格角逐暢銷的冠冕。 人 類社會有人含著金湯匙出生，如今書也一樣了。新書上市之前就已經形成不公平競爭。』

引述 :『博客來網路書店的創辦人兼總經理張天立本週無預警離職。外傳博客來大股東統一超商，因不滿張天立無法配合集團政策，在上週末董事會時對其下達「立即解職」的處分，統一超商公共事務室公關經理林立莉昨（二十四）日證實，博客來總座確有異動，但她強調，這乃因為組織及業務變化，才會調整專業經理人的職務，整件人事案很單純，外界傳言張天立被統一超商「逼走」，絕非事實。』