從人性的角度來探討project management和team management的issues。 隨著相關經驗的增長，回過頭來檢視作者給的箴言，可以發現作者是實務派，所給的建議非常地實際，能夠切中問題的核心。
1. 眼前的局勢如何？ 這項業務的主要顧客是誰? 他們如何購買? 這項業務的競爭者是哪些人? 各競爭者在各個市場的占有率為何? 我方能在哪裡切入? 各競爭者的優勢及弱點是什麼? 各家的產品如何? 各家的研發經費、人力是多少? 這項業務的特性是什麼? 商品化、高價值型，或介於兩者之間? 產品的生命週期多長? 目前處於成長曲線的哪個階段? 獲利動因(driver)是什麼?
權力：「影響某人的行為，使得某人的行為符合自己的意願」的能力。 當 B 愈依賴 A，A 對 B 具有愈大的權力。 政治：運作中的權力 (power in action)。 組織是由具有不同價值觀、目標、興趣的個人及群體組成，並且資源是有限的，因此勢必會造成競爭及衝突。
管理 management 關於如何處理複雜度。 藉由工作規劃、設計組織架構、監控成果和目標的差異，帶來秩序及一致性。 領導 leadership 關於如何處理變化。 發展願景以建立方向、溝通願景使人們有共同的方向、鼓舞人們克服困難。
和傳統的部門 (department) 相比, 團隊 (team) 的優點: (1) 彈性較大 (2) 面對快速變化的環境時, 反應速度較快 團隊可以迅速組成, 部署, 重新聚焦, 解散. 而且團隊具有激勵的作用, 因為成員在運作的過程中可自主作出決策.
自我效能理論 (Self-Efficacy Theory) 自我效能, 指的是一個人是否相信他有能力完成某項任務. 自我效能愈高, 表示愈有信心能夠完成任務. 遇到挑戰時, 低自我效能者, 傾向於退縮甚至放棄; 而高自我效能者, 則會努力試著克服挑戰. 自我效能理論和目標設定理論是互補的, 當設定了挑戰目標, 在心理上, 傳達了對員工有信心達成任務的訊息, 員工會增加自信, 因此會提高自我效能.
人類無法完整消化並瞭解所有的資訊, 因此我們在做決策時, 會簡化問題, 只萃取出其中最重要的因素. 我們的決策準則不會是徹底的. 我們也只會找出有限的明顯的解決方案. 我們只會尋求滿意解, 不會尋求最佳解. 要善用創意, 產生多元的解決方案, 以期能夠得到傑出的解決方案.
Perception 認知: 個體組織並解譯感知的印象以便為環境賦予意義的過程. 人們的行為取決於對真實世界的主觀認知, 而認知不見得等同於事實. Selective Perception 選擇性的認知 使得人事性突顯出來的性質, 會使得我們更常認知到它們. 舉例來說, 開車時, 我們會比較容易觀察到我們感興趣的車款. 原因是我們無法吸收, 觀察所有的資訊, 資訊量太大了, 我們只會選擇性的接收資訊, 根據我們的興趣, 背景, 經驗, 態度.
「世界是平的」是一種文學上的誇飾法，本書的重點是提出一些觀察，說明在國家之間、大企業與小公司、從生產者到消費者的供應鍊上，鏟除各種商業活動門檻、障礙的趨勢及力量。 許多不必要的爭論在於執著於書名－－世界是平的，的確，這樣的書名並不符合現實情況。比較合適的標題應該是：抹平世界的十項關鍵因素及觀察。 對我們來說，有兩個重點需要深思：如何善用世界各地的資源、找出我們自己獨特的競爭優勢。
態度(attitude)有三個組成元素: 1. 認知 (cognitive component) - opinion/belief 2. 情感 (affective component) - emotion/feeling 3. 行為 (behavioral component) - an intention to behave in a certain way toward someone or something 這三個元素彼此交互影響, 難以切割.
Organizational Behavior (OB): the impact that individuals, groups, and structure have on behavior within organizations. OB model:
本書是《首先，打破成規》的後續之作。針對「才能」(talent)，進行更深入的探討。 本書根據對200萬人的分析，歸納出34個「才能」，或稱為「主導特質」(themes)。 本書並提供「能力發現剖析測驗」，書中附有密碼，可上網測驗，找出自己的5項「專屬特質」(signature themes)。
一般組織培養領導人方式的問題: 沒有認知到僅有極少數人有能力領導一個大公司。公司必須儘早辨識出這些人才，以最有效的方式，加以培養。 並沒有讓現任領導者承擔起辨識及栽培潛力領導人才的職責。 採用官僚式的績效評量機制，來指導潛力領導人才，以及規劃資歷發展。 使用教育訓練取代真實世界的歷練。
藉由描述舉世聞名的西雅圖魚市場(Pike Place Market)快樂工作的精神，如何用以改善故事中金融公司績效不佳、士氣低落的部門，闡述以下四大原則： 1. 選擇你的態度 (Choose Your Attitude) 2. 玩 (Play) 3. 讓他們愉快 (Make their day) 4. 投入 (Be Present)
不論是街頭小販或是大企業，經商之道的根本要素都是相同的－－現金流量(cash generation)、資產報酬率(return on assets)、成長及顧客。 對自己部門最有利的，不見得對公司整體最有利。如果能夠以整體的角度來思考，便可以將自己及與他人討論的焦點引導到共同的大方向，而不會很官僚地從各自部門的角度出發來看事情。
「相對於搞清楚老何為什麼很沮喪，或者蘇珊為什麼才上班幾個月就對公司不滿，安裝新磁碟驅動程式顯然容易多了，人際互動很複雜，效果也非三言兩語所能道盡，然而其重要性，往往凌駕於其他工作層面」，這段話取自於《peopleware》一書…
我想目前我們對於以腦力為主或者著重人際技巧相關工作的管理，除了要尊重所謂的獨特性之外，只要能夠針對大目標、大方向的指導，並且隨時掌控進度，應該八九不離十，對的人不需要給予太多技術性的指導，這反而是一種干預，而適度的空間，反而可以激發人才的自主性，甚至是產生意料之外的收穫…
我們常常只熟悉其中少數幾種發揮影響力的策略。 應該要熟悉完整的策略，並視情況加以應用。 需要常常練習，才能夠得心應手。 面對反對意見時，我們常常急著採用 Reasoning 的方式來處理， 但這麼做只是反覆說明自己的觀點，並沒有考慮到對方的想法。 可以試著多採用 Consulting 的方式，先瞭解對方的完整想法。 這一點和 Moments of Truth 裡的 Explore 道理是相通的。 要足夠瞭解對方，才能夠應用恰當的 Tactics。
傳統上我們認為高科技是用在高端的產品，為產品帶來更多的功能，而因為研發等成本高，產品售價是較高的，產品定位針對的是利基市場或early adopters。 中國的成本創新則是把高科技應用在降低成本，這是嶄新的思惟，因此把歐美（現存）企業打得落花流水，措手不及。
對於大部份的工作，都需要與他人密切溝通、合作，因此一些soft skills（例如溝通、人際關係、自制、自信、激勵、成就取向、追根究柢的精神、應變能力、領導能力、誠信、情緒管理），重要性並不亞於專業能力。
關鍵時刻：每一次和客戶的互動過程中，客戶所感受到的（正面的或負面的）印象。 目的：在每一次和客戶的互動過程時，創造正面的關鍵時刻，滿足客戶的期望，讓客戶感到喜悅。
Part II 主管需要注意的事項：行為及技巧、專案管理、組織結構、與部屬的關係。
沒有最好的領導風格，只有最適當的領導風格。 對於不同員工，判斷其「發展階段」，並採取不同的「領導行為」。 對於相同員工，進行不同任務時，判斷其「發展階段」，並採取不同的「領導行為」。
大概沒有一篇談美感經濟的哈佛商業評論(HBR)，可以像 1950年「設計師與企業家」一文般的歷久彌新。這篇文章的目的，想給設計師與企業家一個相互認識的基礎。其中幾個重要的觀點如下:「提高企業的獲利」、「設計師 VS 藝術家」、大概沒有一篇談美感經濟的哈佛商業評論(HBR)，可以像 1950年「設計師與企業家」一文般的歷久彌新。這篇文章的目的，想給設計師與企業家一個相互認識的基礎。其中幾個重要的觀點如下:「提高企業的獲利」、「設計師 VS 藝術家」、「引領大眾」等.在近一甲子後的2008年，重新看這篇50年代，設計師給企業界的文章，其重要的論述，貫古通今。這篇文章和他的設計一樣經典。最重要的一個不變的金科玉律，則是Henry Dreyfuss 的一席話:「越貼近人的產品，越需要好的設計。因此為何不以人為所有設計的起點」(繼續閱讀)
漫步在文化與經濟間，美麗的知識風景逐漸浮現。這些風景，也就是「創意好產業」關注的幾個重要議題:「創意」、「創新」、「設計」、「管理」與最重要的「文化」。這些知識風景迷人的魅力，不在於個自獨立的知識系統，而在於彼此對話所引發的思考，因為「人們一思考，上帝就發笑」。這些跨領域的對話，讓「兩種文化」(C.P. Snow) 對談，知識領域間的鴻溝不再如此地巨大。因此，科技與人文可以對話，美感經濟與風格社會也可以對話。
問：當了五十多年的老闆，對於管理、領導，你有很深切的體悟，也曾經以 「管理的藝術」發表演說，能否分析老闆與領袖的差異？ 答：我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修， 苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經驗。 我常常問我自己，你是想當團隊的老闆，還是一個團隊的領袖？一般而言，做老闆簡單得多，你 的權力主要來自你地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比較複 雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。 領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老闆只懂支配眾人，讓別人感到渺小。
商周最近常常讓我很感動~ 不只是報導的故事和文筆的描述方式~ 還有採訪的重點和觀點~ 就是讓我看完後 夜深人靜時的感觸和自省~ 很多感覺... 老實說~ 商周都是我"上廁所"時的"讀物"~ 上廁所看報紙 這些社會事件和政治~ 會很"賭爛"~ 看小說又太長... 所以我想放鬆不用大腦 我愛看漫畫~ 想好好看看商業短篇~ 業界八卦~ 就愛看商週~ 當有非常欣賞的部分~ 就直接"撕下"整理歸檔~ 有時當週沒看完的~ 當有約朋友時的機會 就帶著出門~ 看完了 就留在外面不帶回家~ 這樣的習慣多年來都是這樣~ 連日本唸書那段時間~ 都是叫老婆回台灣時幫我帶數個月份的商週~ 在日本也好對台灣的商業狀況不失斷層... 建議看商周的朋友~ 別中斷這過程喔~
錯誤的前提： 1. 每個人經過學習幾乎都能勝任每件事。 2. 每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。 正確的前提： 1. 每個人的才能都是持久而獨特的。 2. 每個人最大的成長空間在於他最擅長的領域。 發現才能的線索： 面對各種狀況時的「自然反應」。 「渴望」做某件事。 「學習」某個事物的速度特別快。 做某件事時，「感覺很好」。
本書是《首先，打破成規》的後續之作。更深入地探討「才能」(talent)。 本書根據對200萬人的分析，歸納出34個「才能」，或稱為「主導特質」(themes)。 並提供「能力發現剖析測驗」，書中附有密碼，可上網測驗，找出自己的5項「專屬特質」(signature themes)。
曾擔任松下幸之助機要祕書22年的江口克彥說了一個故事。日本有位世界級馬拉松選手，在接受電視訪問時提到，他從來沒有被教練罵過。「我經常都能正確判斷出教練的用意在哪裡，所以從未因練習而遭責罵，」這位選手解釋。「如果大小事都要教練耳提面命，人家說了才會懂，且聽懂了還不一定馬上去做，你認為這位選手能成功嗎？」江口克彥提出了這個疑問。如果身在企業界，這位選手應該就是個「知道老闆在想什麼」的員工，而只有靈活敏銳的員工，才會知道老闆在想什麼。
「只有靈活敏銳的員工，才會知道老闆在想什麼！」 當你的思考觸角、廣度、甚至近乎成型的謀略，能與老闆所思考的節奏亦步亦趨時，會有大將軍指揮作戰的虛榮感:)
一個人的才能，唯有透過有條理、有系統的工作，才能所為有效。 有效性是一種「自我訓練」、「自我發展」。 有效性：使能力和知識的資源，能夠產生更多更好成果的方法。
當每個人的知識都可以被濃縮在一片5塊錢的光碟片裡時。過去我們所花費時間去背誦的這些知識，其價值究竟何在？ 知識在21世紀愈來愈變得廉價，網路讓資訊的傳遞沒有時差和國界，只要學習如何善用Google等資訊搜尋引擎，短短10.5秒內便能檢索出大量相關資料、還可依重要性與點閱率依序列出。 於是乎人人都可成為一代大師。而我們在學生時期所讀的書，都可以被濃縮在一片5塊錢的光碟片裡。 如此一來，我們年少時代所花費這麼多時間去背誦這些知識的碎片，其價值究竟何在？而身為一個具思考能力的生命體其真正的價值又是為何呢？ 有了這樣的疑問後，再看到大前的"思考的技術"，突然像是有種得到一串鑰匙，準備回家好好試試如何將自已腦中門鎖打開的感覺 :) Poya (iampoya@cszone.kkcity.com.tw
本書的重點在於了解，我們目前所做的許多事情都是在浪費精力。如果我們把大半的工作時間都拿來應用本書所提到的原則，忽略或暫停其他的做法，生活將變得簡單許多，工作績效也將大幅提升。 努力將優秀公司提升為偉大卓越的人會發現，轉型過程其實不會比安於平庸更痛苦或更費力氣。沒錯，「從優秀到卓越」必然耗費心力，但是在動能累積的過程會為組織注入更多的能量，新增的能量將多過原本耗掉的能量。相反的，持續滯留在平庸狀態將不斷打擊士氣，耗掉的組織能量多，新注入的能量卻很少。
每一家「從優秀到卓越」的公司在關鍵的轉變期中，都出現第五級領導人。 近來的企業發展史上，最具破壞性的趨勢就是挑選光彩奪目的企業明星來擔任領導人，而看不上第五級領導人。 在研究中並沒有刻意尋找第五級領導人或其他類似的特質，但數字卻提供了強而有力、令人信服的證據。這是個實證的發現，而非空談的理論。
