策略規劃不是預測未來，而是創造未來。 策略規劃處理的是現在決策的未來前途。 策略性決策者面對的問題是：我們現在該做什麼以為不確定的未來做準備？ 策略規劃應接受適度的風險，而不是試圖消弭風險。接受風險，才能有更好的經濟績效。
企業需要定義清楚目的與使命，經營理論才能夠順應情勢做合適的調整，組織也才能形塑共同的願景與一致的方向。 定義目的與使命的方法： 1. 釐清「誰是我們的顧客」 2. 釐清「我們的業務是什麼」 3. 釐清「我們的業務將是什麼」 4. 釐清「我們的業務應該什麼」
作者曾經擔任日本女子偶像團體 AKB48 (前幾週在ICRT聽到DJ Joseph Lin說, 這是目前日本最紅的團體, 歌曲在排行榜排名第一) 的企劃. 作者在 2005 年讀了 Peter Drucker 在 1973 年 (當時 Drucker 63 歲) 寫成的經典作品 《Management: task, responsibilities, practices》之後, 深受感動, 於是 4 年後完成了這本小說, 並以 AKB48 設定小說中的角色.
從範例較容易瞭解假設檢定的概念，舉例如下，便利商店經理根據財務分析，認為若顧客平均每次消費金額高於$170，發行NFC卡將可以獲利。 假設每次消費金額是常態分佈，標準差為$65。 現以400人進行取樣，發現樣本算術平均數(sample mean)為$178。 便利商店經理是否能夠推論發行NFC卡可以獲利？
1. 找出現況和預期的 gap 2. 找出 root cause 3. 提出 proposals 4. 確認 solution 5. 執行 solution
1. 眼前的局勢如何？ 這項業務的主要顧客是誰? 他們如何購買? 這項業務的競爭者是哪些人? 各競爭者在各個市場的占有率為何? 我方能在哪裡切入? 各競爭者的優勢及弱點是什麼? 各家的產品如何? 各家的研發經費、人力是多少? 這項業務的特性是什麼? 商品化、高價值型，或介於兩者之間? 產品的生命週期多長? 目前處於成長曲線的哪個階段? 獲利動因(driver)是什麼?
Kotter 八階段變革計劃 (unfreezing) 1. 說明變革的緣由及必要性以建立急迫感。 2. 與足夠的勢力聯盟以領導變革。 3. 建立新的願景以引導變革、建立達成願景的策略。 4. 對全體組織溝通願景。 (movement) 5. 移除阻礙並賦權他人實現願景、鼓勵承擔風險及有創意的解決問題方式。 6. 規劃、創造、獎勵推動組織朝向新的願景的短期成功。 7. 強化改善、再度評估變革、對於新的計劃進行適當的調整。 (refreezing) 8. 說明新的行為和組織成功的關聯性，以鞏固變革。
組織文化: 組織成員持有的共同的、獨特的(有別於其他組織)的意義(meaning)。 「組織文化」有下列主要性質: 1. 創新冒險 Innovation and risk taking 2. 注意細節 Attention to detail 3. 成果導向 Outcome orientation (v.s. 流程導向) 4. 人際導向 People orientation 5. 團隊導向 Team orientation 6. 競爭性 Aggressiveness 7. 穩定性 Stability
虛擬組織：小型、核心的組織，將大部份的功能外包出去，專注在最核心、最擅長的功能。高度集權，幾乎沒有部門化。 舉例來說，Hollywood 電影製作由原本的垂直整合轉變為 project-based，每部片重新招募成員，如此可根據需求挑選最合適的成員； 可以避免官僚，因為不需要維持組織的長期運作；降低了長期風險及成本，因為一旦 project 結束，團隊就解散了。 Apex Digital是全世界最大的DVD player製造商，但並沒有工廠或研發人員，把所有的事情都外包到中國，3年內營收由0成長到5億美元。
人們無法冷靜地將衝突歸類為「任務衝突」、「流程衝突」，因此這些衝突可能會升高成為「人際衝突」。 長期的研究顯示，所有種類的衝突都會降低彼此的信任、尊重、向心力。 因為在大多數的組織中衝突是無可避色，認為應把焦點放在如何降低衝突的負面影響，包含作好準備、發展解決衝突的策略、促進開放討論。
權力：「影響某人的行為，使得某人的行為符合自己的意願」的能力。 當 B 愈依賴 A，A 對 B 具有愈大的權力。 政治：運作中的權力 (power in action)。 組織是由具有不同價值觀、目標、興趣的個人及群體組成，並且資源是有限的，因此勢必會造成競爭及衝突。
管理 management 關於如何處理複雜度。 藉由工作規劃、設計組織架構、監控成果和目標的差異，帶來秩序及一致性。 領導 leadership 關於如何處理變化。 發展願景以建立方向、溝通願景使人們有共同的方向、鼓舞人們克服困難。
研究顯示，傳聞（八卦）對應徵者是否加入組織，具有重要的影響。 大多數的員工認為傳聞比高階主管的正式聲明，更可信、更可靠。 大約75%的傳聞是正確的。 當情境對我們來說很重要、狀況有不確定性、而且情境令人感到焦慮，傳聞就會容易盛行。而在工作場合之中，上述條件經常是成立的，因此在組織內經常會有一些傳聞流傳，應視為常態，以冷靜、理性、尊重的態度加以因應。
和傳統的部門 (department) 相比, 團隊 (team) 的優點: (1) 彈性較大 (2) 面對快速變化的環境時, 反應速度較快 團隊可以迅速組成, 部署, 重新聚焦, 解散. 而且團隊具有激勵的作用, 因為成員在運作的過程中可自主作出決策.
規模較小的群體（約7個人），完成工作的速度較快。 個體在規模較小的群體中，表現較佳。 規模較大的群體（約10多個人），解決問題的能力較強（可能是因為成員的背景較多樣）。 規模較大的群體，有較低的滿意度，因為參與的機會降低，社交互動降低，成員和群體成就的直接關聯性降低，而爭執、衝突增高，並會形成次群體。
大部份的人溝通是從外圈到內圈, inspired leaders (Apple, Martin Luther King, Wright brothers) 則是由內圈到外圈, 先談 why, 再談 how 及 what. 從外圈談起, 人們可以理解, 但無法引發行動. 從內圈談起, 直接訴諸大腦控制行為的部份, 引發行動之後, 人們自然會為他們的行為合理化.
根據2006年的一項研究, 45%的雇主認為薪酬是留失 top talents 的主要因素, 而 71% 的 top performers 指出薪酬是轉道跑道的主要因素. 薪酬系統是外在報酬, 員工認可計劃則是內在報酬. 要留意的是, 對大多數的工作而言, 表現是否良好的認定很難完全客觀, 且每個人的認知不見得相同, 如此, 公開表揚, 可能會造成反效果.
自我效能理論 (Self-Efficacy Theory) 自我效能, 指的是一個人是否相信他有能力完成某項任務. 自我效能愈高, 表示愈有信心能夠完成任務. 遇到挑戰時, 低自我效能者, 傾向於退縮甚至放棄; 而高自我效能者, 則會努力試著克服挑戰. 自我效能理論和目標設定理論是互補的, 當設定了挑戰目標, 在心理上, 傳達了對員工有信心達成任務的訊息, 員工會增加自信, 因此會提高自我效能.
《第五項修練》(中文版:1994年，英文版:1990年)提到了系統動力學，其中舉了經典的例子－－啤酒銷售遊戲，在系統中，每個人盡力扮演好他的角色（零售商、大盤商、經銷商、工廠），但愈努力，卻反而離目標愈來愈遠，令人印象深刻（這個遊戲是由Jay Forrester在1950年代後期所設計的）。 本書對於系統動力學做了更深層次的說明及闡述，書中包含了非常多的case study，讓我們可以從中學習如何將理論應用在實際的情況中。本書共有22章、982頁。
人類無法完整消化並瞭解所有的資訊, 因此我們在做決策時, 會簡化問題, 只萃取出其中最重要的因素. 我們的決策準則不會是徹底的. 我們也只會找出有限的明顯的解決方案. 我們只會尋求滿意解, 不會尋求最佳解. 要善用創意, 產生多元的解決方案, 以期能夠得到傑出的解決方案.
Perception 認知: 個體組織並解譯感知的印象以便為環境賦予意義的過程. 人們的行為取決於對真實世界的主觀認知, 而認知不見得等同於事實. Selective Perception 選擇性的認知 使得人事性突顯出來的性質, 會使得我們更常認知到它們. 舉例來說, 開車時, 我們會比較容易觀察到我們感興趣的車款. 原因是我們無法吸收, 觀察所有的資訊, 資訊量太大了, 我們只會選擇性的接收資訊, 根據我們的興趣, 背景, 經驗, 態度.
「世界是平的」是一種文學上的誇飾法，本書的重點是提出一些觀察，說明在國家之間、大企業與小公司、從生產者到消費者的供應鍊上，鏟除各種商業活動門檻、障礙的趨勢及力量。 許多不必要的爭論在於執著於書名－－世界是平的，的確，這樣的書名並不符合現實情況。比較合適的標題應該是：抹平世界的十項關鍵因素及觀察。 對我們來說，有兩個重點需要深思：如何善用世界各地的資源、找出我們自己獨特的競爭優勢。
Personality 性格: the sum total of ways in which an individual reacts to and interacts with others. Personality traits 性格特質: enduring characteristics that describe an individual's behavior. 性格描述了一個人的行為.
Affect包含了Emotions及Moods. Emotions 可能會轉變為 Moods, 當我們不再專注於導致 Emotions 的事件. 而 Moods 也可能會使我們面對事件時, 引發更強烈的 Emotions. 透過對腦傷患者的研究, 失去 Emotions 能力的人, 做的判斷及決定反應是很不合理的. Emotions 提供重要的資訊給我們, 幫助我們瞭解周遭的世界. 因此, 若要做出好的決策, 需要同時含蓋 Emotions 及 Rational.
態度(attitude)有三個組成元素: 1. 認知 (cognitive component) - opinion/belief 2. 情感 (affective component) - emotion/feeling 3. 行為 (behavioral component) - an intention to behave in a certain way toward someone or something 這三個元素彼此交互影響, 難以切割.
Organizational Behavior (OB): the impact that individuals, groups, and structure have on behavior within organizations. OB model:
當老闆的指示、方向，與我們的想法不同時，我們可以根據事實，以平穩的語調及尊重的態度去問他「為什麼？」 一旦你提出這樣的問題，就能夠更瞭解老闆的思考邏輯，無形中縮小了與老闆的「距離」。
專利要件: 1. 有用性(useful) 只要提得出認為有用的看法，就符合有用性。 和「有沒有市場、實不實際」沒有關係。 約99%會通過有用性。 2. 新穎性(novelty) 與習知技術相比，有不相同之處，就有新穎性。 約80%會通過新穎性。 3. 進步性或非顯而易知性(unobviousness) 進步性的真正含意是「不是輕易想到的」。 約35%-70%會通過進步性。
本書是《首先，打破成規》的後續之作。針對「才能」(talent)，進行更深入的探討。 本書根據對200萬人的分析，歸納出34個「才能」，或稱為「主導特質」(themes)。 本書並提供「能力發現剖析測驗」，書中附有密碼，可上網測驗，找出自己的5項「專屬特質」(signature themes)。
一般組織培養領導人方式的問題: 沒有認知到僅有極少數人有能力領導一個大公司。公司必須儘早辨識出這些人才，以最有效的方式，加以培養。 並沒有讓現任領導者承擔起辨識及栽培潛力領導人才的職責。 採用官僚式的績效評量機制，來指導潛力領導人才，以及規劃資歷發展。 使用教育訓練取代真實世界的歷練。
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